continuando a discussão sobre a reforma hospitalar

Hoje damos conta da contribuição de Victor Raposo, da Universidade de Coimbra, sobre o documento do Grupo Técnico para a Reforma Hospitalar, que pode ser consultado na integra aqui, e de que se reproduz abaixo a apreciação geral feita:

_Os cidadãos no centro do Sistema
Os profissionais no centro da mudança_

Victor Raposo | vraposo@fe.uc.pt

O Relatório Final do Grupo Técnico para Reforma Hospitalar (GTRH) inclui oito iniciativas estratégicas. Os comentários que apresento cingem-se à estratégia 4.7. Melhorar a governação.

Comentário geral às medidas
O documento mencionado segue de perto algumas das recomendações efectuadas pelo Tribunal de Contas (TC) no Relatório nº20/10-Audit (“Auditoria ao Sistema Remuneratório dos Gestores Hospitalares e aos Princípios e Boas Práticas de Governação dos Hospitais EPE”). Começamos por salientar que, da nossa perspectiva, o enfoque escolhido pelo GTRH (mencionado no seu relatório e na linha do seguido pelo TC), – governação empresarial (corporate governance) – para o enquadramento não será o mais indicado, porque apesar de ser importante todo o sistema de controlos e verificações (de pesos e contrapesos) e os princípios de transparência e prestação de contas (que deve ser adoptado e adaptado aos hospitais) esquece as características da organização hospital no contexto europeu e português.
A forma específica da sua propriedade (públicos), a ausência do princípio de maximização do lucro, a substituição de accionistas por interessados com objectivos distintos e muitas vezes conflituantes, a menor transparência e a maior dificuldade em avaliar os resultados das suas transacções fruto da sua complexidade, o lócus dos processos de tomada de decisão em si mesmo mais difuso do que na maioria das organizações e a existência de vários modelos de governação empresarial constituem diferenças que não permitem a adopção directa dos princípios e dos códigos de boa governação empresarial sem ajustamentos específicos (Eeckloo et al., 2007, Eeckloo et al., 2004, Glouberman e Mintzberg, 2001a, b, Raposo, 2007).
Assim sendo, mais do que uma análise centrada na governação empresarial a análise deveria ser centrada na governação integrada (integrated governance) que abrange o conjunto de sistemas e processos através dos quais as organizações de saúde conduzem, dirigem e controlam as suas funções de modo a atingir os objectivos organizacionais, segurança, e qualidade dos serviços, bem como para reportar aos doentes, à comunidade em geral e aos restantes parceiros organizacionais. Esta aproximação coloca no centro da acção os órgãos de administração devendo as suas decisões sujeitarem-se ao dever do envolvimento dos cidadãos e dos doentes e, quando apropriado, serem tomadas à luz do seu impacto global na comunidade onde a organização de saúde está localizada (Deighan e Bullivant, 2006, Deighan et al., 2004). A governação hospitalar (hospital governance) resulta da aplicação do conceito de governação integrada a um tipo específico de organização de saúde – o hospital.
Assim, parece-nos que pelo conteúdo de algumas das medidas avançadas pelo GTRH, o enquadramento mais adequado seria o da governação hospitalar.
Nas sete medidas enunciadas existiu o cuidado de as justificar, de as descrever, de focar os impactos, de as calendarizar, de identificar as entidades envolvidas e de prever a sua monitorização e acompanhamento. Como metodologia de trabalho parece-nos correcto que tal tenha sido feito.
No entanto, quando analisamos os impactos verificamos que na maioria das medidas é mencionado que o seu impacto não é passível de ser mensurado de forma directa. O objectivo das medidas relacionadas com a governação, seja ela empresarial, integrada, hospitalar ou clínica, prende-se com dois princípios fundamentais da boa governação: a transparência e a prestação de contas/responsabilização. São estes dois princípios, aliados obviamente a questões de eficiência, que devem ser colocados no topo. Assim sendo, é natural a dificuldade que o GTRH sentiu em mensurá-las de forma directa.
A medida 5 (Criação de Unidades de Gestão Intermédia), apesar de apresentar as mesmas dificuldades quanto ao seu impacto, pode efectivamente vir a trazer mais-valias em aspectos relacionados com autonomia e responsabilidade das unidades, remuneração associada a melhores práticas e ao desempenho, bem como a descentralização/libertação de funções do CA.
Existem sinergias e inter-relações evidentes entre algumas das medidas propostas, nomeadamente a medida 3 (selecção dos membros para os CA), medida 4 (celebrar contratos de gestão) e a medida 6 (avaliar o desempenho dos membros dos CA).

(versão completa do comentário de Victor Raposo  aqui)

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